在撬動一個公司商業成功的要素中,產品是“1”,傳統的marketing是“1”后面的“0”。
作者 | 甲小姐 木南
伴隨國際疫情持續蔓延,疫情防控成為常態,無接觸服務需求水漲船高。方艙醫院、酒店、餐廳等樓宇內,開始出現越來越多形態各異的機器人,商用服務機器人的市場需求正在被喚醒。
據IFR預測,2023年全球服務機器人市場將達202億美元;根據中國電子學會發布的《中國機器人產業發展報告(2021年)》,全球機器人市場2016-2021年的平均增長率約為11.5%,其中,服務機器人成為重要支撐力量。
商用服務機器人賽道發展并非一帆風順。2016年左右,此賽道曾涌現出一批創業公司,但由于當時市場需求有限,加之技術與供應鏈不成熟,不少入局者背著“賣噱頭”的罵名悄然離場。
即使在六年后的今天,服務機器人仍因場景太過多元而面臨成本、實用性等方面挑戰,尚未迎來規?;逃秒A段。根據中國產業信息網數據顯示,2022年商用服務機器人市場滲透率僅為3%-5%。
同樣成立于2016年的商用服務機器人公司普渡科技創始人&CEO張濤告訴「甲子光年」:“如果一個產品只能做到二三十分,無法很好地解決剛性需求,很可能會被認為是‘賣噱頭’?!?/strong>
普渡科技是該賽道中一家獨特的公司。
其一,是普渡科技的市場選擇:成立近七年來,普渡科技保持著to G訂單為“0”的記錄,這在中國科技產業創新群體中尤為獨特。張濤將普渡定位為一家硬件本體供應商,將產品能力與市場化能力看作至上的綱,這種風格體現在普渡科技的目標市場選擇、銷售打法與組織形態上;
其二,是普渡科技的逆周期業績進展:據普渡科技官微披露2022年Q1業績數據,第一季度銷售收入1.5億,4月第一周銷售額超2000萬元,“3+X”四款新品僅上市兩周,訂單額已突破7000萬元;
其三,是普渡科技在過去幾年屢經的輿論爭議:爭議核心直指公司管理層乃至張濤本人。
今天對話張濤,聊一聊這種獨特性背后的是與非,以及商用服務機器人賽道的難題與路徑。
1.談產品:“最理想的狀況應該是一款產品同時解決三個問題”
甲小姐:2022年3月24日,你們線上召開了2022年春季新品發布會,這是一場已完成產品的發布會,還是關于未來夢想的發布會?
張濤:是一場已完成產品的發布會。因為我們發布的內容有目的也有路徑,還有關于產品的思考。服務機器人行業的產品定義能力很重要。
甲小姐:你怎么理解這個行業的“產品定義”?
張濤:我們提出了餐飲機器人行業要解決的“三座大山”——高峰期通過性問題、全流程自動化問題,以及地面通過性問題,并給出了相應的解決方案,即巧樂送、A1、D1三款產品。
甲小姐:每座大山,一款產品夠嗎?
張濤:目前,三款產品解決“三座大山”的能力各異。其中,“巧樂送”解決高峰期通行效率問題,短時間內很難再有比它更好的產品,可能成為爆款;A1解決端到端全流程自動化配送問題,D1解決地面通過性問題,但這后兩款產品目前成本很高,我們只是邁出了第一步。
我認為,長遠來看,一個好的工具性產品應該具備大規模復制的基礎。現在我們是用三款產品分別解決三個問題,但“以終為始”地思考,最理想的狀況應該是有一款產品,能夠同時解決這三個問題,現在還做不到。
甲小姐:為什么執著于用一款產品解決多個問題?
張濤:理論上這三款產品解決的是同一個需求,只不過在解決需求時會出現各種狀況。比如在餐廳配送場景中,機器人要完成配送流程可能會面臨高峰期效率低、地面通過性差等問題??蛻粝M幸豢町a品能夠端到端全流程解決問題,而不只是解決某一個工序。這種情況下,我認為讓客戶為了解決一個需求去購買三款產品是不合理的。總之,我相信未來單一需求應該由同一種類、不同規格的產品來滿足。
甲小姐:“單一需求應該由同一種類、不同規格的產品來滿足?!边@個判斷的時效是多久?1年or100年?
張濤:我不敢妄言未來100年的事情,但至少會在2025年之前成立。
甲小姐:你們的近期進展如何呼應這個判斷?
張濤:我們大約會在2023年底或2024年上半年推出“三合一”產品,但第一代可能沒有那么完美,第二代發布時間大約就是2025年。
甲小姐:你的判斷只跟普渡有關,還是和整個行業有關?
張濤:這是行業性難題。之所以這么久都沒有解決好,第一是技術難題,第二是成本問題。技術再牛但價格太貴也賣不出去,只有同時解決技術和成本問題才能大規模復制。
甲小姐:你對你的產品有多自信?
張濤:如果滿分是100分的話,我現在打80分。
甲小姐:剩下的20分怎么補?
張濤:持續定義創新型產品,持續提升機器人核心技術。
我把創新型產品分為四大類——顛覆式創新產品、品類創新產品/10x性能產品、微創新產品、跟隨類產品。
目前我們公司產品主要集中在品類創新和微創新兩類。
顧名思義,品類創新產品即定義全新的品類,這樣的產品推向市場后有品類紅利,如我們的“歡樂送”這款機器人;10x性能產品是指對現有產品的核心性能提升至少10倍量級,這主要通過技術突破實現。我們認為這兩類產品的地位是差不多的,因此放在了一起。微創新產品在我們內部必須滿足“3+X”條件,即至少要有三個核心賣點和一個創新點。
之后,我們需要打造更多的品類創新產品和一定數量的微創新產品,并形成分布合理、不冗余不遺漏且有領先性的產品矩陣。當然,我們也期待涌現出一些顛覆式創新產品,但我認為顛覆式創新可遇不可求,不完全遵循公司規劃。
甲小姐:標志性產品能夠撬動整個行業生態,帶動產業鏈進化。當一家公司說自己有很多款標志性產品時,我會理解為它其實沒有標志性產品。在你們的產品矩陣中,是否有類似iPhone4的“標志性產品”?
張濤:我們的第一代送餐機器人“歡樂送”相當于iPhone1,“巧樂送”相當于iPhone4。
甲小姐:講一講“巧樂送”的誕生。
張濤:上一代的“歡樂送”在16年定義,17年開模,因為時間比較早,生產成本高且存在一些產品定義考慮不夠周全的地方,需要不時地小修小補。后來我們希望徹底解決“歡樂送”的歷史遺留問題,定義了“歡樂送”的新一代——“巧樂送”。但我本人覺得這個定義不夠超前。別的公司已經在“歡樂送”的基礎上做了一些跟隨類產品,我們再用同樣的方式定義,相當于我們的產品在定義階段就輸在了起跑線上。
當時,我發現整個送餐機器人賽道正面臨三座大山,即高峰期通過性問題、全流程自動化問題以及地面通過性問題。其中,高峰期通過性問題最為迫切。所以我們把這個創新點硬生生加在了“巧樂送”身上,使得它的產品定義從歡樂送的“降本增效版”,變成了一個主要解決餐廳高峰期通行效率的旗艦版產品。
甲小姐:今天的“巧樂送”,還差什么是你覺得可以提升的?質量、成本、效率還是品控?
張濤:主要是在客戶價值層面。它的客戶價值相比“歡樂送”確實提升不少,但還無法“三合一”地解決三座大山。
甲小姐:普渡科技有多少已有產品信息沒有在這次發布會上透露?
張濤:20%。
2.談業務:“去年我們保供很重要的內容就是核心零部件的國產化和自研”
甲小姐:目前你們國內外營收占比如何?
張濤:國外占80%。
甲小姐:哪部分增長更快?
張濤:國外更快一些,尤其是一些發達國家和地區。
甲小姐:你的營收重心完全靠市場拉動嗎?
張濤:市場拉動和公司規劃像擰麻花一樣相結合:一方面,公司會自上而下地從產品、行業、區域、客戶等維度做出增長規劃;另一方面,市場也會自下而上地涌現出增長機會,公司看到信號后會做出相應的規劃調整;二者融為一體。
甲小姐:國際形勢不斷變化,產業鏈牽一發而動全身,你們供應鏈的響應速度能跟得上嗎?
張濤:去年我們保供很重要的內容就是核心零部件的國產化和自研。服務機器人四大核心零部件——激光雷達、深度相機、電機和核心主控板已經能夠自研自產,其他零部件也找到了國內的二供,所以供應鏈上下游不會受太大影響。
甲小姐:業務線在海外,供應鏈在國內,你們相當于一個典型的硬件出口商?
張濤:這也是一種巧合。一開始沒想太多。
甲小姐:是否可以這么理解,目前出口市場更適合做硬件,因為軟件更需要本地化,更需要當地的運營能力?
張濤:是的。
甲小姐:你未來會想得更多嗎?
張濤:一個公司如果越做越大,CEO必定會考慮更多宏觀層面的問題。
甲小姐:國際局勢的變化對你們在國外的業務比例有何影響?
張濤:有一點負面影響,但僅限于俄羅斯和東歐幾個國家,而這些地區業務占比幾乎可以忽略,其他地區基本不受影響。
甲小姐:你現在還會在國內拼命開設子公司嗎?
張濤:我們在很多地方開子公司是因為業務和合規需要。比如我們的業務需要在成都、上海、北京設有研發中心——設置太多公司主體對于公司管理是一個比較大的挑戰,所以不存在“拼命開設”一說。
甲小姐:我見過一些科技企業開設子公司后后悔,尤其涉及墊資問題。
張濤:我們還好,我們沒有做to G的訂單,也沒拿太多資助,是比較純粹的市場化。
3.談爭議:“那么多重要的事都沒做好,我為什么要去回應不重要的問題?”
甲小姐:外界曾質疑送餐機器人是在賣噱頭。你賣過“噱頭”嗎?
張濤:沒有。我們16年做送餐機器人之前,市面上已經有一些送餐機器人,當時有人覺得送餐機器人是噱頭,整個行業飽受詬病。但我們仔細分析發現,這個需求是剛性存在的。他們無法滿足好的原因在于產品力不行,比如產品的自主導航能力很差、配送量太小等,都使產品工具屬性大打折扣——如果一個產品只做到了二三十分,很可能會被認為是“賣噱頭”。
甲小姐:如果你有一次10分鐘的發言機會,面向所有客戶和投資人,你愿意回應爭議還是推薦產品?
張濤:推薦產品。產品是普渡對于行業最大的價值。
甲小姐:你推薦的是產品本身,還是你對產品的思考?
張濤:會講我們立足客戶需求和創新等維度對產品的思考,而不是直接給我們的產品打廣告,我覺得那樣很low。
甲小姐:你覺得回應爭議和推薦產品哪個更有利于大家相信你?
張濤:我不太在乎那些所謂黑料,因為很多人看到的信息非常有限,他們沒有時間、沒有義務,也沒有專業度去對很多事情作判斷。比如我們公司和我本人有100面甚至1000面,但他只盯了其中幾個點,我希望大家能夠從更多維度更立體地看到我們獨特的地方。
甲小姐:一道選擇題,產品、組織,哪個更重要?
張濤:產品。我認為只要有魄力和一定敏銳度,你總能去不斷調整組織架構和流程來匹配你的業務發展,但產品可能是你花了很大功夫也搞不好的,它很難。
甲小姐:難=重要?
張濤:很多人會回避難的事情去做簡單的事情,就像之前說的,我認為產品是撬動一個公司商業成功最重要的因素,所以很多技術人,包括我本人都會本能地想要去打造厲害的產品。
甲小姐:我對話的很多科技公司創始人有90%會說組織最難,而你認為產品最難,可你的組織做得并不好。
張濤:我承認我們的組織做得沒有那么好,但把我們和行業內一些公司同樣擺在聚光燈下細看的話,我們的組織能力進化是很快的——雖然這個結論可能會讓你吃驚,但我問心無愧。
甲小姐:誰來判斷你組織的好壞?
張濤:商業結果。
甲小姐:如果你贏了商業,而員工都離職呢?
張濤:那可以加上員工的維度。
甲小姐:員工和產品哪個重要?
張濤:這是不同的維度。你怎么比吃飯和睡覺哪個更重要?
甲小姐:產品失敗、團隊離開,哪個更讓你痛苦?
張濤:為什么不能產品成功的同時,團隊也很有成就感?
甲小姐:對于負面輿論,你的做法是不回應?
張濤:那么多重要的事情都沒做好,我為什么要去回應這種不重要的問題?
甲小姐:假設你的投資人、客戶和員工都可以相信你,但如果你員工的家人看到一些負面新聞而對你本人能力與公司發展產生質疑,你怎么辦?
張濤:我覺得不能一概而論,要看反對的點是什么。如果他是因為不理解我們產品的商業成功或技術難度,甚至不理解我們的行業而反對,這是好辦的;但如果是一些無中生有的黑料,那我也無能為力;我們內部人員還是比較清醒的。
甲小姐:我和一幫做機器人的CEO朋友有一個小群,群名叫“為了他媽”。一位機器人行業的CEO曾和我說,有的PR給員工看,有的給候選人看,更多是給候選人他媽看——一流人才確實有獨立思考能力,但每個人都會面對周邊的壓力,比如來自家人的壓力;而采購決策者要背負的是信任問題和決策成本。舉個極端例子,如果一位采購負責人選擇華為,即便投入失敗,可能沒人怪他;如果他選擇普渡,如果投入失敗,他怎么解釋他的選擇是可信的?
張濤:說實話,我內心不太在意這些。我始終覺得一流人才應該有能力去辨識一些東西,也應該有一定的能力去管理好自己家人的預期。
甲小姐:普渡是由一群一流人才構成的嗎?
張濤:我們公司有很多一流人才。
甲小姐:夠用嗎?
張濤:肯定永遠不嫌多。
甲小姐:那么假設給你10分鐘的時間對外輸出,你想吸引的是客戶還是人才?
張濤:人才。我現在會花更多時間去招聘,見客戶的時間已經比較少了,和客戶更多是聊公司或產品本身存在的問題,而不是為了拿訂單。
4.談資金:“高筑墻,廣積糧”
甲小姐:今年資本市場冷多了,你們為什么還要在這個時間點融資?
張濤:融資是出于公司自身考慮,和資本環境沒有必然關系。一家公司要生存下去需要考慮資本周期,但不能只為了周期而活。
甲小姐:融資存在三種可能性:第一種是現在需要錢;第二種是所謂的“高筑墻,廣積糧”,現在不需要錢,但要囤著;第三種是不需要錢,但是如果有錢公司可以發展得更快。你們現在是哪種?
張濤:第二種,更多是為了確保公司的安全性。
甲小姐:你希望公司什么時候上市?
張濤:我們沒有做具體的上市計劃,我也不是特別看重這些。
甲小姐:你的投資人看重嗎?
張濤:投資機構當然會考慮這個事情,我們股東之間會內部討論。
甲小姐:似乎公司之外任何人對你的決策不會產生絲毫影響?
張濤:也不是。只是我沒有那么在乎外界看法,更在乎把公司內部的事情做好。
甲小姐:如果你現在融資困難,只有到二級市場上市才能融到錢,你會選擇現在上市嗎?
張濤:不會。我覺得不可能融不到資,而且二級市場上市也需要時間,我還是希望公司發展到更成熟的階段再上市,而不只是為了得到錢。
甲小姐:疫情對你們的現金流有何影響?
張濤:20年上半年受疫情影響最大,那時候公司非常艱難,但疫情防控逐漸常態化之后,總體上沒有太大影響。
甲小姐:對于服務機器人賽道而言,疫情是一把雙刃劍——一方面疫情刺激無人化服務需求上漲,帶動整個商用服務機器人賽道崛起;另一方面防疫封控對全球產業鏈和金融系統本身形成了巨大沖擊。這兩種影響在你們身上是對沖中和的嗎?
張濤:可以這樣理解。
甲小姐:你們會賣和防疫有關的產品嗎?
張濤:不會。從20年到現在,我們幾乎免費為疫區提供機器。此外,我們都是純市場化的銷售,幾乎沒有專門的防疫訂單。
甲小姐:什么叫“純市場化”?
張濤:有的機器人公司很多訂單來自于G端,或是半to G性質,但我們的訂單都是來自市場化的B端客戶。
甲小姐:你們非to G客戶的訂單數量在總訂單數量中占比如何?
張濤:大約占100%。其實這很少見,很多機器人公司都會拿很多半to G訂單。
甲小姐:你是完全沒有拿過這種訂單,還是拿過了但不喜歡?
張濤:沒拿過。
甲小姐:如果你非常缺錢,你會選擇轉向G端嗎?
張濤:除了to G,籌資渠道還有很多。對我們來說,海外市場是一塊處女地,市場肥沃且沒有太激烈的競爭。
甲小姐:你覺得你面臨的投資環境市場化嗎?
張濤:我認為我接觸的都是比較市場化的投資行為。
甲小姐:只有極致樂觀的人才敢all in市場,這種樂觀像黃金一樣珍貴,但我覺得不能盲目樂觀。
張濤:同意。
5.談組織:“初創公司不應過早追求管理的完美”
甲小姐:距離我們上一次聊天過去近兩個月,這兩個月中,公司發生了哪些新變化?
張濤:我們建立了統一的公司級產品部門。去年為了追求效率,我們的產品部門散落在其他部門的各個角落,但今年為了控制成本和提升能力,無論我個人還是公司,都更加強調對產品的重視,所以需要一個更統一的產品部門。
甲小姐:為什么是產品,不是技術也不是商業?
張濤:把產品、技術、商業橫向來看,我認為商業成功更多是公司整體戰略帶來的結果,而不是某個部門去承接的任務。
在撬動一個公司商業成功的要素中,產品是“1”,是杠桿率最高的一種方式;傳統marketing的方式杠桿率則較低,是“1”后面的“0”。
同時,服務機器人行業是一個很新的行業,沒有形成所謂的標準,也沒有所謂的巨頭型標桿可以讓大家去跟隨,只能靠企業自身的產品定義能力才能在市場中站穩腳跟;而且我認為技術是一個公司的基本功,你技術能力不強的話,都上不了牌桌,入不了圍。但是入圍之后靠什么勝出?還是產品定義能力。
甲小姐:你們公司的核心成員有幾個?
張濤:我們有一個由7個人組成的核心班底。除我之外,有兩個負責研發,一個負責清潔產品研發,一個負責配送和交互產品研發;還有兩個負責營銷,一個負責國內市場,一個負責國外市場;剩下兩個人一個負責人力資源,一個負責財務。
甲小姐:能否理解為,你是公司的董事長,兼業務一把手,兼人力資源一把手?
張濤:每個公司都有基本的人力資源體系,有它的老大,但是大家也都知道,業務一把手才是真正的人力資源一把手。
甲小姐:目前公司內部有人可以反對你嗎?
張濤:反對聲肯定會有,而且我們開放的企業文化鼓勵反對聲;但是一家商業化的公司也要講執行力,所以在充分討論之后仍有分歧的會由我來決策。
甲小姐:如果產品或HR部門有人反對你,你聽嗎?
張濤:我會傾聽,但是否會那么執行,我有自己獨立的判斷。
甲小姐:創業以來,你在普渡的權力是越來越集中,還是越來越發散,還是一會集中一會發散?
張濤:一會集中一會發散,是動態的。
甲小姐:2022年和2021年分別是什么樣子?
張濤:2021年有點分散,2022年又集中回來。
2021年分散的原因是,要把一個公司做好,大致可以分為業務和管理兩條線,業務和管理又可以不斷被細分為多個維度,比如業務端可以分為技術、產品,銷售三塊;銷售又分國內和國外市場,以此類推。去年我們會在每個細分維度同時發力,我的精力有點顧不過來,所以比較分散。
去年年底我們做了很多反思:作為一個早期的初創公司,我們應把重點放在業務上,不應追求管理的完美,否則會蓋過業務,有點舍本逐末。所以今年無論是我個人精力還是公司資源分配的優先級,都將重點放在產品上。
6.談目標:“我更愿意成為戴森”
甲小姐:你偏市場化行為風格跟你在深圳有關嗎?
張濤:跟我本人個性更相關一些。
甲小姐:當下全球知名企業家里,你最欣賞誰?
張濤:馬斯克、愛迪生、喬布斯和戴森。
甲小姐:愛迪生以發明家身份廣為人知,而不是企業家身份,為什么把他列入其中?
張濤:愛迪生是GE創始人,我認為他企業做得沒那么成功是因為沒趕上好時候,那個年代的商業基礎設施遠沒有現在這么發達。
甲小姐:你認為此時此刻的中國科技產業中,行業會最喜歡哪一位?
張濤:從知名度來看,大眾肯定最喜歡馬斯克和喬布斯。
甲小姐:為什么不是戴森?
張濤:戴森的商業屬性更弱,他更像一個純粹的產品人和技術人。
甲小姐:你愿意成為戴森還是喬布斯?
張濤:戴森。
甲小姐:即便喬布斯的商業成果如此成功,你也更希望成為戴森?
張濤:是的。
首先,喬布斯做的產品是數碼產品,而我本人更喜歡機電屬性強一些的產品。所以從個人喜好出發,我更喜歡特斯拉的產品,而不是蘋果的。另外,喬布斯長袖善舞,他會去撬動各種資源,去引領一個又一個行業;戴森更像一個純粹的發明家或者產品工程師,他會用心打磨好一個又一個產品,我個人更喜歡戴森做的事。
甲小姐:喬布斯和馬斯克都很擅長自我營銷,你就算想做他們,似乎也不太適合做他們。
張濤:是的。
甲小姐:如果10年之后你變成了戴森,和今天相比,你會有哪些變化?
張濤:會有更多資源去做一些更加激動人心的產品和技術。
甲小姐:你如何定義你常說的“發明家精神”?
張濤:“發明家精神”是我個人的座右銘,也被我列入企業文化第一條。
我認為發明家精神包含五個層面:
首先,有設置創新目標的勇氣和智慧。有發明家精神的人只會做顛覆式創新、品類創新和微創新的產品,而不會去做跟隨型產品。微創新產品就是普渡的底線。
第二,有技術韌勁。產品從一個idea到真正能夠服務客戶、量產銷售,會經歷無數困難,你需要有足夠的技術能力、耐心和韌勁去找到最佳解決方案。
第三,有打破層層阻礙的精神和能力。對于一個真正具備發明家精神的人而言,組織架構、流程預算等因素無法阻礙你做任何事。組織不給你分配資源,自己拉幾個意愿較強的人,用業余時間也要把這個東西做出來。
第四,樂于吸收多維度的知識。具備發明家精神的人需要同時吸收藝術、設計、工程、科學、技術等多維度的信息,并接受多維度的思維訓練,來激發自己對于產品的靈感。
第五,有勇于試錯的精神。很多人、很多公司懼怕失敗,因此不愿輕易嘗試,但是很多創新產品的成功是在試錯中得到的。知識浩如煙海,科學研究還有很多未知的地方,科學對技術和工程的支持還不足夠,技術和工程對開發出一款產品的支持也還不足夠,所以有時候只能試錯。我本人甚至認為試錯是發明家精神最核心的要素。
甲小姐:發明家精神的本質是什么?
張濤:是心力、體力、腦力三者的結合。
甲小姐:在你經營公司的過程中,心力、體力、腦力哪個最難?
張濤:體力相對容易保證,腦力和心力比較難。腦力需要一點天賦,要真正用心、用力地思考才能得到;心力則更難,很多人受不了挫折、懼怕困難,這是人性。
甲小姐:你似乎是一個自帶魯棒性的創業者,你對你所相信的事情雷打不動嗎?
張濤:對產品、技術和發明家精神的熱愛是不變的,但是變化的東西也有很多,我的自我迭代還是比較快的。
甲小姐:你如何平衡在產品和組織上的精力投入?
張濤:某種程度上,二者是不可割裂的。16年的時候我就對內部說,每個公司都有不完美的地方,當時我們才十幾個人,我希望每個人都把自己當做公司的股東和產品經理,我們一起來打磨普渡的產品,并像打磨產品一樣去打磨普渡的組織。
7.談反思:“深刻理解商業的人,不會區分‘試錯’和‘錯誤’”
甲小姐:外界負面中,哪些是會讓你傷心的真誤解,哪些是你不屑于回應的假誤解?
張濤:不存在讓我傷心與否的問題,我只是比較失望,別人好像只盯著那幾個點。有些甚至是捕風捉影,可能還有一些友商刻意抹黑。
甲小姐:你認為自己做錯過什么嗎?
張濤:每一個公司的創始人都會犯很多錯誤。
甲小姐:有的是錯誤,有的是試錯。有人說,“試錯”是你已經失敗了99次,但還可以有第100次,比如愛迪生,這是值得鼓勵甚至崇拜的;“錯誤”是如果再來一遍,你不會這么干。
張濤:很多時候,你很難在商業上區分“試錯”和“錯誤”。
一家公司去立項一個產品或上馬一個新業務時,不都是抱著最美好的期待,做了最充分的準備,希望能夠商業成功嗎?但當事與愿違、不達商業預期,或者公司資源受限時,他們不得不砍掉那個產品或業務,這到底是“試錯”還是“錯誤”?我認為只有對商業理解不深刻的人才會區分“試錯”和“錯誤”。
甲小姐:我的投資人跟我說,“一家公司要試大量的小錯,小量的大錯,生死攸關的問題,避免試錯?!边@句話跟你的觀點相比,哪個更先進?
張濤:我認為我的觀點更先進。很多時候你很難區分什么是小錯,什么是大錯。
甲小姐:我同意很多事不是“0”和“1”的區別,是有灰度的?;蛟S我們無法百分之百地區分“試錯”和“錯誤”,但你也曾經歷過業務擴張和收縮,你不會去復盤嗎?
張濤:我覺得一家公司的業務擴張和收縮是再正常不過的商業現象,但我們在落實的過程中出現了兩個問題——
第一,作為硬件類公司,我們的增長目標不應該定得太高。硬件公司不像互聯網公司,除了人力之外的邊際成本很低,甚至為零,使得它能夠完成較高的增長目標;硬件類公司一旦設置過高的目標,會帶來很多資源的高額配置甚至是浪費,可能會得不償失。
第二,無論目標如何,都要對實現目標的路徑、策略和節奏進行科學的精細化管理。這種能力不是與生俱來的,只能在不斷的復盤中逐漸習得。
甲小姐:市場是理性而殘酷的。理性在于大家會因為愛你的產品進而去愛你的公司;殘酷在于當一個新的產品超越了你,你會立刻被送進歷史,成為下一個諾基亞。你希望普渡靠產品成為一家百年企業嗎?
張濤:我肯定希望普渡能夠靠產品成為一家百年企業,但如果一個公司能夠連續不斷地取得產品成功,背后肯定需要連續不斷地打造與之匹配的組織能力。
甲小姐:產品是你的出招,組織能力是你的內功。在出招和內功上,你如何分配個人時間?
張濤:各占一半。出招部分,為了定義好產品,我會跟研發人員、產品經理和國內外市場的銷售代表一起做頭腦風暴。我們此次調整產品的組織架構則是對內功的修煉,有兩個用意——第一是建立能力中心;第二是打通產品的端到端鏈條,從最初的市場洞察,到產品定義與規劃,再到研發、上市以及后續的全生命周期管理,全套的組織流程都是為更好地定義和開發產品而服務。
參考資料:
1.《商用服務機器人:曙光已現藍??善凇?,華泰證券,2022-01-05
2.《2030年全球機器人市場規?;虺^2000億美元》,參考消息,2021-08-06
3.《2021年我國機器人市場規模預計達到839億元》,央廣網,2021-10-26